河南省副省长戴医院综合改革工作
“吃苦在先、冲锋在前，为他人、为事业、为社会。这就是生命的价值。”医院院长王海蛟的座右铭。作为河南省第十三届人大代表，他牢记职责和使命，时刻不放松自身的提高与进步，与时俱进，医院管理的更高境界，努力做一名管理型专家。
自担任院长以来，王海蛟团结带领班子成员和全院职工，认真贯彻*的十八大、十九大精神，主动适应国家医药卫生体制改革要求，围绕市委、市*府打造区域性医疗中心的战略目标，医院改革；医院发展的核心，不断强化质量内涵建设，大力实施人才提升工程和品牌学科打造计划；医院管理制度，医院整体运营能力；全面落实国家改善医疗服务行动计划的各项部署，持续优化就医流程；医院深厚文化底蕴，传承和发扬“以人为本”、“以患者为中心”的服务理念，使患者就医的获得感和满意度大幅提高、医院的区域核心竞争力和辐射带动力大幅度提升，迈入健康发展的快车道。
◆注重内涵，做医院学科建设的科学管理者
医院发展的根基，是医院管理永恒的主题。王海蛟提出，医院打造成为豫中南区域性疑难急危重症诊疗中心、科研中心、教学中心，牵住内涵建设的“牛鼻子”，切实把医院管理的重中之重。
把质量和安全作为全部医疗工作的基础。医院通过建立完善核心制度落实的检查、督导、奖惩制度，不断增强医务人员医疗行为的规范性和科学性，最大程度地保证了医疗质量和安全。多年来，医院无重大医疗事故和医疗纠纷发生，无感染暴发事件和输血安全事故发生。医院引入第三方评价机构——医院医院竞争力星级认证，全面升级、完善全院质控体系，为患者创造更为安全、高效的医疗服务。
大力实施人才提升工程。人力资源是第一资源。医院，关键要靠人才。为此，王海蛟提出了“人才立院”的管理理念，大力实施人才提升工程，不断加大对各类人才尤其是高层次人才的引进和培养力度。目前，全院在职职工人，其中，副高级以上专业技术人员人，博士、硕士研究生人。享受国务院*府特殊津贴5人，全国劳动模范2人，全国五一劳动奖章3人，硕士研究生导师25人。在医院学科、学术带头人中，担任国家级委员以上的75人次、省级常委以上的96人次、市级副主委以上的人次。创新人才引进机制，柔性引进了胡大一等20名国内知名专家。
始终重视高精尖技术的引进和开展。近年，医院先后开展新技术、新业务余项。其中，3D打印人工颈椎体置换技术填补了河南省空白，“零损伤”输尿管软镜下钬激光碎石术、双腔埋藏式心脏复律除颤器植入术、腹主动脉球囊阻断治疗凶险性前置胎盘术、腹腔镜下保留神经子宫广泛切除术和多胎减胎术等多新技术在漯河市率先成功开展，胸腹主动脉夹层覆膜支架植入术已突破百例，应用药物球囊技术治疗冠脉病变，实现心脏介入的无植入物治疗。
不断强化提升科研能力。王海蛟认为，医院发展的“双擎”，相互促进、共同提高。他提出“科技强院”的发展战略，通过完善激励机制、搭建科研平台、实施系统培训，不断提升全院职工的科研意识和科研能力。年，医院成功获批国家自然科学基金依托单位和国家临床药物试验机构，目前已接收试验16项。作为河南省博士后创新实践基地，医院目前拥有博士后指导老师8人、在站工作博士6人。另外，漯河市神经科学研究所、心血管病研究所、眼科研究所、糖尿病研究所、关节脊柱外科研究所、创伤及手外科研究所设在该院，为医院开展相关疾病研究搭建了很好的平台。医院十分重视学术交流，年均举办各类学术会议超过场次，医院专家年均参加学术会议发言、主持及专题讲座突破人次。近5年来，医院累计获省、市级科研立项18项，发表国家级以上论文（含SCI）1余篇，出版专著余部，获专利13项，获省、市级科技成果奖45项。医院用于科研上的奖励年平均在万元以上，连续3年荣获河南省卫生计生科技工作先进集体称号。
大幅度提升教学能力。为改善教学条件，医院投资0余万元，建成了占地0余平方米的临床实训中心。5年来，完成漯河医专本专科班余人的临床带教任务，接收省内外医学院校实习生2余人次，培训基层医务人员近0人次。作为国家住院医师规范化培训基地，4年来共招录各专业住培学员人次。
医院高度重视学科建设，打造了一批品牌学科和亮点专科。目前，医院拥有河南省医学重点学科7个、河南省医学重点培育学科1个、漯河市重点专科和特色专科24个，省级重点学科数量医院前列。年，试管婴儿技术通过省卫计委行*许可，豫中南医疗机医院诞生；胸痛中心成为国家级胸痛中心；卒中中心被国家卫计委确定为国家高级卒中中心；全国首个地市心脏康复联盟、国家心血管病临床医学研究中心心衰研医院。
◆锐意进取，做改革创新的积极开拓者
“创新的力度有多大，医院的发展就有多大。”这是王海蛟经常说的一句话。医院院长的重担后，王海蛟便开始谋划改革现有管理体制，医院管理制度。
以绩效分配制度改革为统揽。年，医院开始探索建立适应新医改要求的综合绩效管理模式，摒弃传统的以经济指标收减支为基础的绩效考核制度，将核算指标、工作量和患者满意度等主要指标纳入考核范围，医院发展战略，实现绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标提升的良性循环。同时，在全省医疗机构中第二家实现医护分开、垂直管理。从5年来运行的情况看，综合绩效管理模式契合了国家医改的初衷，医院精细化管理、优化收入结构、降低成本支出、提高运行效率、改善服务质量的目的。医院绩效改革团队受邀参与国家卫计委医疗行业薪酬制度改革研讨会并作交流分享，医院绩效改革的成功经验获评“医院绩效管理卓越案例典型案例”。
以年度综合目标管理为抓手。科学管理的关键是建立科学的考核机制。王海蛟坚持推行动态化、过程化的管理理念，实行年度综合目标考核机制，构建起一套全院性、全员性、全方位的考核体系。医院“十三五”期间总体规划的基础上，明确年度综合目标，相继开展了文化建设年、学科建设年、运营管理年等主题活动，将年度目标以责任书的形式分解并量化，实行动态考核、定期公示排序，结果与评先、绩效、晋升、转岗和提拔等挂钩，倒逼全院各部门及时、保质保量地完成承担的工作任务，医院发展目标。
以优化运营管理为保障。医院开展了“运营管理年”活动，全面实施预算管理，以绩效考核分配为指挥棒，不断降低药占比、耗占比，增加医事服务费，医院收入的含金量；实行成本管理，加强对人力、设备、管理等的成本控制，医院运营成本，为医院的健康发展提供了坚强保障。
◆以人为本，做改善医疗服务的积极践行者
王海蛟认为，为更多的患者提供高效、便捷的医疗服务、缓解看病难问题，医院公益职能的全部体现。年，原国家卫计委启动“改善医疗服务行动三年计划”。他敏锐地抓住这一重要契机，医院的服务流程、服务环境、服务效率、服务基层的能力大幅度改善和提升。医院连续两年荣获全国医院称号。
着力优化服务流程。为解决群众看病就医难问题，医院不断创新服务举措，推行病房、门诊一体化管理，加强门诊坐诊医生管理，保障患者就诊需求。在门诊、医技检查和药房启用“语音叫号系统”，实现患者有序就诊。医技科室实行高峰时段弹性排班，保证门诊患者当天完成检查，减少来回奔波之苦。开通儿科夜间门诊，有效解决了双职工家庭患儿看病难问题。
医院信息化智能化水平。自年以来，医院启动新一轮信息化建设工作，按照“高起点、广覆盖、分步走”的原则，累计投入资金0余万元，对医院信息化系统进行全面升级，形成以院本部主中心机房为中心，连接院本部、西城分院、一分院互联互通三地一中心软、硬件拓扑架构，实现各院区医疗数据共享、管理统一、标准统一，工作效率明显提升。开通智能手机APP、互联网、电话、自助机、诊间等预约挂号方式，实现窗口、银联卡、